寻找店王｜全家便利如何批量产出“店王”店

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商业观察家｜“寻找店王”系列报道

全家便利的全国“店王”店日销只有三四万元。你信吗？

《商业观察家》“寻找店王”系列报道的第二篇，就是要告诉你这样一个事实。

全家通常不会把一家店做成业绩特别高的“店王”，而是会让每家店都可以拉到“店王”级别。换句话说，全家是在批量产出“店王”店。

01

把每家店拉到“店王”级别

全家“店王”策略：“商圈经营”

在上海陆家嘴环球金融中心和上海中环外祖冲之路的办公园区，分别有全家2016年的两家坪效处于第一梯队的“店王”店。

前者是办公楼型门店，80平米日销3万元；后者是厂区型门店，120平米日销4万元。

☝上图为全家写字楼型门店环球金融中心店，80平米面积，每天销售高峰为早中午两个时段，每天来客数超过2500人。下图为全家园区型门店祖冲之路2店，是园区内唯一的商业配套，门店正对园区内酒店式公寓，120平米8个店员“三班倒”，每天早中晚三个销售高峰。

同样是“店王”店，经营能力整体不如外资便利店的本土便利店企业，都有做到5万元单店日销的“店王”店，某些门店甚至能冲到8万元日销。在中国便利店最发达市场独占鳌头的全家便利，全国单店日销最高的“店王”店竟输同业一大截？

实际上，这恰恰是全家便利的策略——即全家通常不会把一家店做成业绩特别高的“店王”，而是会让每家店都可以拉到“店王”级别，形成独占一整个商圈的“商圈经营”策略。

简单来说，全家的做法是：在一个目标商圈，如果一家全家便利开业后可做到两三千万元的销售，全家会很快在这家门店周边copy第二家门店、第三家门店。如此以“1+1大于2”的规模性做到商圈内的领先。再通过密集性的网点布局，和到位的商品和服务，制造“强品牌力”形象，形成“门店多—品牌强—客流高－销售多”的良性循环，以此产出批量的“店王”店。

“每一家全家便利店都能做得好，全家的品牌力才能打出去。”而更看重“商圈经营”的概念而非“单店店王”业绩，也与全家的模式有关——全家的开店策略是“兵马未动、粮草先行”，以门店背后的后勤系统（鲜食工厂和物流配送中心）来配套支撑的门店规模和商圈。一个商圈内到处是全家便利，对于全家的后勤系统而言，是成本的分摊。

“商圈经营”的策略，正是全家能迅速以规模优势在上海便利店市场独占鳌头的原因。

02

选址，选址，选址！

全家如何中标“店王”店址

对于全家而言，批量产出日销高的“店王”店，是从门店开发到运营到商品到服务到人员的一整套系统的标准化。

办公立地是外资便利店选址首选的两大商圈之一，因为其覆盖的白领客群是便利店定位的主力客群。后者对外资便利店竞争的商品核心之盒饭、三明治、甜品等自制鲜食接受度高且快。不过，办公立地也有天然的“盖子”——每周只能做五天生意，每天只能做早上和中午的生意，租金高，高峰集中导致人工成本高。

在《商业观察家》看来，上述两家办公立地的“店王”店能跻身全家单店业绩的第一梯队，主要应归功于选址——前者在写字楼基础上，卡住了观光客的必经要道；后者则是选在了没有其它商业配套的闭塞型商圈。

那，全家是如何从选址上就中标到“店王”店的？

中国全家开发总监张海清告诉《商业观察家》，全家日销较高的“店王”店大都是公司开发团队按大数据分析、以商圈为整体进行的门店布局。

全家首先会针对达到全家开店标准的商圈设点，之后通过大量的调查，包括数据的交叉分析选定店铺场址。

而诸如上海环球金融中心之类的地标性建筑，以及高铁、机场等特殊通路，则列入全家“重点关注”的战略选址范畴。

• 比如，在全家选址上海环球金融中心之初，陆家嘴的地标性建筑还只有上海经贸中心和环球金融中心。但全家参考店铺租金、店铺面积以及陆家嘴办公楼商圈的消费层次，做出判断2500-3000人可以养活一家全家便利店便毅然啃下了店址。而去年底开出的全家上海中心店，从打地基到签约，全家愿意花三年时间“啃下”店址。

全家便利店恰好“卡住”了整个环球金融中心观光流动人口的必经口——凡是上到有着“上海最高的观光厅”之称的环球金融中心楼顶观光的游客，电梯下来的迎面就是全家便利店。流动的观光客给全家环球金融中心店贡献了近60%的客源。正是如此，即使每周有两天时间不能做写字楼白领的生意，环球金融中心店的年平均日销还是能到3万元。

☝流动的观光客给全家环球金融中心店贡献了近60%的客源。

而日销更高的全家祖冲之路店，在门店所在园区还处于项目规划期，全家开发团队就开始接触开发商和业主，成为园区内唯一的商业配套。就园区未来发展的体量，包括哪栋楼会招进来多少公司，什么样的公司，什么类型和行业的公司，每家公司大概会有多少员工等等做详尽的调查，最终根据园区可能的人口和入驻的公司来选定便利店的物业位置和物业面积。

☝一般全家的店铺，1年到1年半实现单店获利，全家祖冲之路店开业三个月就实现了单店盈利。

此外，祖冲之路店能成为“店王”店，除占据选址的先机，也在于防止了竞争对手的抢食，确保封闭性商圈的独占。

“排他”是全家做的第一步。在选址之初，全家就跟开发商签订了“5+X”的排他协议，包括对后续的续约条件等都写进了协议。其次，全家不断以商品和服务的高标准提升自身的“品牌力”，让之后试图进驻的同业都因无法赢过全家而“打退堂鼓”。

两家“店王”店，都是作为“物业配套”的定位出现，提供便民服务。也由此，在租金成本上，物业方为求得全家的入驻，基本给出相对于其它商业业态要更低的租金成本。

按张海清的说法，就全家环球金融中心店而言，全家拿到的租金至少要比其它进驻的商业业态低1/3。全家竞标到上海环球金融中心和上海中心的店址，其进驻租金都比同业要低。这其中，全家的“品牌力”为中标很是加分。

☝全家平均两周上一次新品，每一季的新品由总部决定，排位靠后的商品会被汰换。上海寸土寸金，全家的货架排面也是厘毫必争。店王店的排面基本是全家推新趋势的呈现，比如两家门店都对冰淇淋、咖啡、红酒等开始给予重点体现。

03

便利店规模性“看商圈”

系统制胜

按便利店“532法则”（便利店生死50%靠选址，30%靠天，20%靠人），“店王”店的诞生都意味着极为稀缺的场址，或者相对封闭的商圈，不可复制性是“店王”店的共性。而全家恰恰打破了这一瓶颈。

因为，全家便利店是靠系统制胜——全家总部建设有一套标准化的管理系统，包括基础设施的建设，到门店端的订货、进货，上架，到最后废弃的管理系统，系统由流程贯穿，又来支持流程，人来操作系统、执行流程，使得全家总部的“命令”都能标准化落地到每家门店，并且能确保员工在门店层面操作的简单化，由此批量Copy单店销售业绩高的门店。

• 比如，店铺开业的头两月，全家总部会就商品不断做测试，哪些是好销的？哪些不受欢迎要汰换？通过大数据分析，及时调整商品的陈列位置。店铺则只需要按照总部命令执行到位。

• 全家甚至为每一家门店建立了属性档案，包括店铺大小、周边人口年龄、就业状况、竞争商家的距离、地理位置等关乎经营的所有要素。包括店长要了解店铺所服务的客层，都可以听取总部的意见。

在总部大数据的管控之下，每个商圈，不管是商业还是办公，全家都会做标准分类。每家店只有细微的差别。包括直营店和加盟店基本上长得一模一样，这都是全家标准化的体现。

☝两家店王店，店铺内商品排面都是以畅销品为主，新品占排面比重较大，饮料和鲜食（盒饭、蒸包、关东煮、三明治等）是门店主打。稍有差异的是，环球金融中心店由于观光客占60%的客层差异，这家门店的鲜食销售贡献接近三成，占比要低于全家40%的鲜食销售平均水平。饮料比重较大，占比三成。祖冲之路店销售最好的是盒饭等鲜食。

☝全家近年来重推的两个新品类——冰淇淋和咖啡的占比，在两家店王店表现都是全国水平，超过10%。咖啡平均一天能卖出100杯。

全家总部的系统制胜，还包括从单店到七八家店铺由1个督导负责，到60-70家店铺立“课”，到150-200家店铺成“部”的完整的管理架构，到了单店层面，店长只需要按照数据系统去做执行。

“店长只需要按照数据系统去做执行。并不需要太多的零售的经验，无非是把服务做好，懂得待客之道。”

全家祖冲之路店店长告诉《商业观察家》，其做的就是订货、排班，日常需要做的就是陈列比较好卖的畅销品，突出一些总部策划的活动商品，以及季节性饮料等。“比如将商品陈列得满足顾客的便利需求，将顾客想要的东西放在比较醒目的位置，让顾客进店第一眼就能看到；让商品容易看得见，容易拿得到。”店铺货架排面的主力商品都是公司总部做决策，门店只需要根据周边情况稍做调整。

当然，全家在店铺层面的操作能做到极简化，并非就是指全家的店长不够成熟，恰恰是全家店铺背后支撑系统的强大体现。

实际上，全家的加盟店都能维持店王级水准，“有经验的店长”是必不可少的条件，只是，全家把握的原则是“合适的店交给合适的人”。

全家“店王店”店长都很年轻，平均年龄为26-27岁。

2011年开业的全家环球金融中心店店长此前是在全家上海外高桥店做店长，属优秀店长，自己有做小老板的意愿，全家在2014年年中将门店交之做创业加盟。☟

☝全家店王店的店长都很年轻，平均年龄为26-27岁。

张海清告诉《商业观察家》，全家门店中约70%是加盟店，加盟店中又有60%以上是全家内 48 31663 48 15287 0 0 1524 0 0:00:20 0:00:10 0:00:10 3361员工加盟。按全家内部的认证体系，员工从加盟全家到副店长到店长差不多1年时间。

店员晋升快，除了全家开店速度快，关键在于全家有一个系统的人员培训机制。在全家总部大楼，有一层半作为教育训练中心，并在全国设置了13个训练中心，负责全国各层级人员的学习和培训。培训内容细化到门店如何管理、咖啡机如何管理、鲜食如何管理，如何实现从订货、进货到上架、货架管理、废弃整个严谨的过程。主管在巡店时，还会现场手把手地教。

正如张海清的说法，便利店的规模性就是看商圈。“如果一个品牌只有10家店能做5万或者10万的日销，也不如每家店都有3万日销来得好。”

用商品力批量产出“店王”店，又辅之强开发力，滚雪球式扩张的全家真是一个“狠角”。

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2017中国快消品B2B大会

不同口径的统计数据显示，以夫妻店为代表的零售小店占当下中国快消品渠道市场份额的50%-75%。

整合夫妻店渠道，发展B2B业务，对夫妻店进行统一供货，帮助其提升效率，看起来存在大量市场空间与机会。

但开启这块市场仍有很多模式瓶颈需要克服，同时，也要对市场“外围”变量因素进行细致调研与掌握。

比如，发展快消品B2B业务，意味着批发业务模式从过去少量SKU批发，转变为同一仓海量SKU批发，进而造成的问题是，非标品运营效率能否实现？商品临期问题如何管理？“大批发”概念下，有没有毛利润？怎么获得毛利润？夫妻店无忠诚度问题如何解决？

“市场外围”层面，当下连锁便利店业态呈加速发展态势，他们对夫妻店未来市场规模会有何影响？有机构预测，到2018年，夫妻店的数量可能相比2016年减少10%左右。但这些预测仍表现得过于静态。对于企业间动态性的市场方向、作为的把握仍有不足。

基于此，《商业观察家》将于4月12日在上海举行中国快消品B2B大会，会期一天。

上午，我们将讨论快消品B2B业务模式问题，哪些能突破“大批发”业务瓶颈的企业，将能获得市场、资金空间。我们也将举行资本圆桌论坛，讨论快消品B2B业务未来在A股二级市场如何估值，以及如何建立更具成本效率的退出通道。

下午，我们将举行连锁便利店业态发展专场，展现连锁便利店主要领军企业的最新市场方向，各个区域市场动态，以及连锁便利店如何参与到B2B业务中来，与B2B互联网企业有何业务结合点等等。

中国快消品B2B大会将努力寻求答案。

4月12日，相聚上海。

大会报名：13426237116         

大会合作：13699216090 

联系微信： yanjuyang369     

大会门票： 500元/人

大会规模： 500+

大会日程点击阅读原文

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